ТУРЛАЕВА ВИКТОРИЯ, архив 2010-2013

Newsletter

Szukaj

"po stronie"

Успех в продажах

увеличить продажиСовременные розничные торговые сети  формируются из разно форматных магазинов , и находятся под управлением одной юридической организации.
 Для каждого формата ритейла созданы свои ассортиментные матрицы и планограммы для товарных категорий, планы размещение торгового оборудования,  ценовая политика, маркетинговые мероприятия.  Все это контролируется и делегируется из центрального офиса.

Во многих сетях  управляющий магазином - это человек, который обслуживает уже созданный процесс,  согласно стандартов компании. В его обязанности входит эффективное управление рабочим временем персонала ( прием, складирование,  выкладка товара в торговом зале, расчет на кассе), качество обслуживания в магазине и комфорт покупателей.  Многие управляющие, как и их руководство, считают, что это все, что может сделать  руководитель  для продвижения магазина и реализации себя на занимаемой должности.

С одной стороны это так и есть. Ведь форматы магазина, зонирование торговой точки, ассортимент, маркетинговые мероприятия прописаны свыше,  они проверены временем и  полученными ранее результатами. Нет оснований сомневаться в совершенстве прописанных стандартов компании.
С другой стороны, стандарты создают люди, люди склонны ошибаться, иногда  у них нет времени  вникать во все нюансы размещения нового торгового объекта, иногда  у них нет полной информации, так как они работают и проживают в другом городе.

При недостаточном контроле,  при открытии нового магазина розничной сети  согласно стандарта определенного формата  возможны различные недочеты , например,  отсутствие нужных товаров приводит к потере покупателя, в то время как другие позиции могут «пропадать пылью» на полках,  в связи с отсутствием в  этом районе города нужных потребителей.  Или стандартные маркетинговые мероприятия не дают нужного эффекта, так как рассчитаны не на ту целевую аудиторию, которая проживает в пределах размещения нового магазина.

Формат магазина, ассортимент,  ценовая политика , маркетинговые мероприятия стандартные, продуманные, но могут не работать в конкретном городе или районе. Требуют корректировки на местах,  управляющими, которые проживают в этом городе и знают все нюансы и особенности местоположения нового магазина.
Иногда именно эти  20 % усилий, которые приложит управляющий  для продвижения магазина , учитывая его географические особенности, целевую аудиторию, размещение конкурентов  дают 80 % ожидаемого  результата.

Самое перове, что должен сделать каждый управляющий это SWOT – анализ вверенного ему торгового объекта, по всем параметрам: средний чек, количество покупателей, качество обслуживания, ассортимент, мерчендайзинг,  ценовая политика и др.  Проанализировать все плюсы и минусы, определить возможности и риски. На каждый плюс нужно прописать мероприятие, которое извлечет максимальную пользу из него. На каждый минус нужно прописать мероприятия для его устранения, или минимального влияния на показатели магазина.  Также проработать возможности и риски.  SWOT – анализ помогает не только определить нужные маркетинговые мероприятия, но и дает полное представление о соответствии товарного ассортимента магазина предпочтениям покупателей, которые проживают, работают в этом городе, районе. Деловой центр города, спальный или  рабочий район, платежеспособность,  иногда расширив ассортимент только в одной категории товара, можно приобрести нужное количество лояльных покупателей. Объективный SWOT – анализ дает полную картину работы магазина и его перспектив. Этот анализ индивидуален, его невозможно применить к другому торговому объекту, списать, или взять как пример. 
Работая руководителем  одного магазина успешной торговой сети мне нужно было решить такую  задачу - после 3 месяцев работы торгового объекта, через дорогу открылся конкурент. Я определила локальное мероприятие для привлечения покупателей. С первого дня открытия конкурента, персонал моего  магазина раздавал листовки с акциями и интересными предложениями, возле  магазина конкурента, каждому его  покупателю.  В результате  покупатели предпочли наш магазин , через четыре месяца мы прекратили раздавать листовки, в этом уже не было необходимости, через 1,5 года конкурент закрылся.
Следующая задача, которую мне предстояло решить,  была -  продвижение  нового торгового объекта  той же сети. Магазин, открылся возле конкурента, который уже успел завоевать доверие покупателей. Я решила действовать тем же способом. Раздавать листовки силами персонала магазина, покупателям конкурирующего торгового объекта, возле его входа. После двух месяцев такой работы, мне пришлось признать, что  в этом случае мероприятие не работает.
Поэтому я выбрала другой вариант. Собрала презентационные пакеты, которые вмещали карточки на скидку, пробники, буклеты  (заранее предоставленные поставщиками), листовки магазина с аукционными предложениями, и силами персонала, в начале каждого месяца, все это разносилось по всем торговым объектам, которые находились по соседству с моим магазином и магазином конкурентом. Доброжелательные продавцы, раздавали  промо-пакеты и приглашали в наш магазин, рассказывая о его преимуществах. Четыре месяца такой работы, и мы получили нужное нам количество покупателей, переманив их у конкурента.
Еще один важный момент в работе руководителя – уметь распоряжаться своим рабочим временем и приложенными усилиями.  Согласно закона Парето  20 % усилий дают 80% результата.  Не нужно тратить свое время на все, а в результате ни на что. Четко надо определить  какие 20% усилий дадут 80 % контроля ситуации. Например, контроль наличия в магазине 20% товара, который дает 80 % оборота, контроль доставок и заказов 20% поставщиков, товар которых заполняет магазин на 80 %. Распределить свои обязанности по приоритетности, и влиянию на конечный результат, дает возможность - не запорашиваясь  держать полный контроль над рабочими процессами. 

На одном известном предприятии, в должностные обязанности каждого руководителя цеха входило с определенной регулярностью, хотя бы 1 час, находиться в вверенном ему цехе. И не просто находиться. Мелом они рисовали круг, в котором должны были стоять час, или два, просто стоять и смотреть, за рабочим процессом и думать, что можно сделать для того, что б его улучшить, ускорить, получить большую выгоду.  Я взяла для себя это за пример. Два раза в неделю по часу, я просто стояла в торговом зале,  нарисовав в голове виртуальную границу, за которую преступать нельзя. И наблюдала за всеми торговыми процессами, и просто думала, что я могу сделать, что б улучшить результат. Хочу сказать, что просто стоять в торговом зале сложно. Это же магазин, в котором проходят покупатели, персонал осуществляет свою работу. У всех при виде вас появляются вопросы, покупатели обращаются за  консультацией. Но важно, этот час, проведенный  в торговом зале , не сделать ценник, отсутствие которого замечено, не дать консультацию покупателю, который в ней нуждался, а продавца не было на месте в это время, а по результатам увиденного, организовать работу магазина так, чтоб этот ценник всегда был на месте,  чтоб покупатель всегда мог найти продавца. Нужно устранить не локальную проблему, а ту, которая привела к такому результату.

Сложно стремится к росту продаж, к более качественному обслуживанию, если не видеть конкретной цели. Чего именно мы добиваемся. Работая каждый день в своем магазине привыкаешь к обстановке и перестаешь замечать недочеты.  В такой ситуации помогает игра "найди себе соперника". Соперником может быть как самый лучший магазин сети, так и магазин конкурент, находящийся поблизости. Регулярно надо посещать магазины соперники.  Совершать личные покупки не у себя, а только у них. После каждого визита, надо обдумать, что понравилось, что не понравилось, что можно взять, как пример, что лучше устранить. Каждый раз, после таких "походов в разведку"  проанализировав чужую работу, на свой магазин смотришь новыми глазами, и начинаешь видеть то , на что раньше никогда не обращал внимание. Интересно будет, если  подключить к этой игре собственный торговый персонал, время от времени продавцы  должны совершать личные покупки в  магазине сопернике. А делиться впечатлением, всеми увиденными плюсами и минусами можно на собрании.  Когда сотрудники, заметят у соперника, например, отсутствие ценника, обсудят это на собрании,  что привело к этой проблеме, за  наличием ценников в своем магазине они начинают смотреть более скрупулёзно.

Всегда нужно пытаться вырваться из повседневных обязанностей и найти время именно на увеличение  продаж.  Надо четко определить для себя, что сегодня я выхожу на работу, и сделаю то,  что откладывал, просто подумаю, что можно сделать именно для роста продаж, и просто сделаю это. Именно сегодня.
Ежедневная "текучка", главный враг продаж. Управление персоналом и его  рабочим временем, общение с менеджерами ЦО, бухгалтерией, поставщиками, решение различных  задач занимает значительную часть времени руководителя.  Все эти процессы понятны, определенны во времени и по степени важности, их результат предсказуем, и измерим.  Заниматься же продажами, это совсем другое дело, сложно предсказать, как повлияет на продажи то или иное мероприятие, изменение ассортимента или местоположения категорий товаров. Окупятся ли денежные либо временные затраты .  Брать на себя ответственность за изменения, результат которых можно  предположить, но быть уверенными на все сто процентов невозможно – не все согласны.

Руководителям нужно помнить, что их работа в розничных магазинах заключается  не только в том, чтоб обслуживать посетителей, создавать для них комфортные условия,  держать под контролем все процессы,  связанные с товарооборотом и обслуживанием на кассе. 
Розница – это прежде всего продажи.  И для успеха торгового объекта, действий руководителя  согласно должностной  инструкции далеко недостаточно.

 

Автор статьи, Турлаева Виктория.